Город иммигрантов и стартапов: как попасть в лондонский акселератор и найти своих

Мне всегда хотелось запустить международный проект. И летом 2023 года я решил, что акселератор Antler может быть хорошим стартом для меня. Про него я слышал давно, и несколько моих знакомых проходили эту программу в разных странах (он работает в 21 стране). Я выбрал подразделение в Лондоне, так как город остается ведущей экосистемой технологических стартапов Европы, а также с 2020 года сохраняет вторую позицию среди крупнейших мировых экосистем, разделяя ее с Нью-Йорком.

Antler нельзя назвать акселератором в чистом виде, это микс из стартап-студии, инкубатора, акселератора и венчурной фирмы. Его особенность в том, что он отбирает не компании, а людей, зачастую даже без предпринимательского опыта, но с выдающимся бэкграундом в бизнесе и сильной мотивацией. Участники ищут кофаундеров, разрабатывают бизнес-модель, активно интегрируются в бизнес-среду и стремятся получить первичное финансирование. В Antler берут приблизительно 3% от всех заявителей. Это около 70-80 человек из нескольких тысяч кандидатов. Формально Antler инвестирует £120 000 (около $148 195) за 10% доли в новой компании, но нужно учитывать, что £40 000 из этой суммы пойдут на оплату услуг акселерации, то есть в результате стартап получает в свое распоряжение £80 000. В финале моего потока восемь команд — это примерно 20 человек из 69 — получили финансирование.

Участие в программе подойдет тем, кто впервые запускает стартап и кому нужно, чтобы ему помогли пошагово пройти этот опыт на международной площадке и погрузили в предпринимательскую среду. Полезно это будет также предпринимателям, которые находятся в поисках кофаундера. Например, если идея бизнеса сложная или очень инновационная, человеку может не хватать определенных компетенций. Такую идею непросто реализовать одному, нужна команда. Кроме этого, во многих случаях важно иметь сооснователя с локального рынка. Еще это отличная возможность познакомиться с мотивированными людьми, которые ушли из найма и хотят на постоянной основе заниматься предпринимательством. Среди друзей и знакомых таких людей обычно найти сложнее.

Участников программы набирают по трем профилям:

Если у вас есть предпринимательский опыт в любой стране мира, этого достаточно, чтобы вас взяли. Нет абсолютно никакой дискриминации по национальному признаку.

Британское подразделение Antler не помогает с оформлением визы, но программа входит в список признанных программ для получения визы Global Talent, поэтому отбор в нее может помочь получит такую визу быстрее. Я также знаю случаи, когда люди прошли отбор онлайн, приехали по туристической визе и участвовали в программе. Но нужно учитывать, что открыть компанию без ВНЖ будет сложно, хотя бы один кофаундер должен быть резидентом Великобритании.

В UK также есть другие программы, участие в которых помогает в ускоренном получении визы, например Zinc и Entrepreneur First. Они, как и Antler, фокусируются на объединении кофаундеров, и туда не требуется приходить с готовой идеей и командой.

Программа длится 10 недель. За это время нужно найти кофаундера среди других участников когорты и, следуя четкой структуре и правилам работы, придумать бизнес-модель и развивать ее, чтобы в финале представить ее инвестиционному комитету, который принимает решение по поводу раунда. Всего есть три этапа:

Податься на программу можно онлайн из любой страны, однако для участия нужно физически находиться в Лондоне. Около 50% участников Antler — те, кого порекомендовал кто-то из его выпускников. Я пошел именно таким путем. Как я понимаю, когда человек подает заявку по рекомендации, его приоритезируют на скрининг-этапе.

Можно подать заявку на себя одного или на уже существующую команду. В анкете будут вопросы про ваш прошлый предпринимательский опыт или любые другие профессиональные достижения, если вы приходите из корпоративной среды. Также нужно будет описать текущие бизнес-идеи, которые кажутся вам наиболее перспективными для работы на программе. Antler — не тот акселератор, куда обязательно приходить с работающим бизнесом и командой, нужны именно идеи — это, по большому счету, проверка на мотивацию. В рамках акселератора можно работать над другими идеями, которых у вас не было на этапе отбора, это нормально.

Если заявка понравится, потребуется пройти еще два интервью: с представителем HR и партнером акселератора. На втором интервью у меня поинтересовались моим предпринимательским опытом, где я рассказал про развитие «Собаки-гуляки» — я отвечал за разработку IT-платформы и приложений сервиса, курировал финансы, аналитику и всю операционную деятельность, участвовал в создании стратегии развития компании, а также в фандрайзинге $1 млн, в итоге у сервиса была аудитория в 30 000 пользователей, и он и вырос в устойчивый и прибыльный бизнес. Как я понял, все это оказалось валидным для критериев отбора. После интервью мне довольно быстро пришел положительный ответ, и в течение 72 часов нужно было подписать соглашение с акселератором.

В моем случае этап отбора длился быстро — около недели, потому что я подавался уже под конец дедлайнов. В целом от этапа прохождения всех интервью до оффера может пройти несколько месяцев.

Первые две недели в программе посвящены обучению, знакомству участников, интенсивному общению и групповым челленджам. Каждый день идут лекции на разные темы. Например, рассказывают, как проверять гипотезы, объясняют основы venture-backed (при поддержки венчурного финансирования) модели построения бизнеса и многое другое. Некоторые темы читают сами партнеры, также есть приглашенные спикеры: фаундеры из предыдущих когорт и внешние эксперты. Например, про дизайн-мышление рассказывал один из партнеров фонда — о своем опыте в сочетании со знаниями, полученными в Стэнфорде. Другой партнер читал лекцию с фокусом на финтех из своей прошлой корпоративной практики.

В челленджах вас рандомно делят на группы и просят, например, оценить рынок для запуска или сделать рекламную кампанию для конкретного продукта. Это происходит в игровой форме, что позволяет познакомиться и лучше понять стиль работы друг друга. Более формальная обстановка чередуется с совместными обедами или ужинами, а по вечерам принято ходить вместе в знаменитые английские пабы. Это тоже помогает быстрее узнать друг друга и наладить общение.

Через две недели начинается объединение в команды. Участники заполняют специальную форму, где кратко описывают гипотезу, над которой собираются работать, проблему, которую должен решить их продукт, и ключевые моменты, касающиеся бизнес-части, например, как будут распределяться роли и сфера ответственности в команде. Плюс каждый отвечает на вопросы про ценности и мотивацию в построении бизнеса, а потом все сравнивают, что совпадает, а что нет.

К каждой команде прикрепляют коуча, с которым можно встречаться и обсуждать вопросы, касающиеся развития проекта или отношений кофаундеров, и его мнение существенно влияет на итоговое решение на инвестиционном комитете.

Каждую пятницу проходит тренировочный инвестиционный комитет, где присутствуют партнеры фонда и иногда приглашенные эксперты, и они дают фидбек команде и ставят оценку: красную, желтую или зеленую. Красная означает, что «что-то критичное пропущено», например проблема, над которой вы работаете, слишком нишевая, желтая — «вам нужно обратить внимание на конкретные области в проекте и продолжать работать над ними». Зеленая это: «заканчиваем, вы готовы к встрече с финальным инвестиционным комитетом».

Работа в команде выстроена в систему — это постепенное развитие гипотезы, над которой решила работать команда, в готовую бизнес-модель. Вначале вы должны изучить проблему, делая основной фокус на интервью пользователей, изучение потребностей клиентов, маркетинговые исследования, разговор с экспертами. На следующем этапе у вас уже есть первично провалидированная гипотеза, и вы стараетесь сделать MVP (минимально жизнеспособный продукт). На финальный инвестиционный комитет нужно выходить уже с прототипом, письмами о намерениях от потенциальных клиентов и консультантами с хорошей репутацией на рынке.

Многие команды могут довольно поздно найти друг друга, а первые недели работать в другом составе и над другой идеей. Бывает, что команды так и не формируются. Например, я с первой командой пробовал несколько идей. Если начальная идея не совсем четко коррелировала с нашим опытом, то потом мы посмотрели шире, чтобы найти новые задачи на стыке наших компетенций — и обнаружили, что придумать идею за короткий срок, когда не от чего оттолкнуться, невероятно сложно. Во второй команде мы продвинулись дальше: начали с того, что после еженедельного инвесткомитета было больше красных оценок, а позже вышли на желтые. Нам говорили, что нужен тестовый пилот. И в этот момент я понял, что это не та идея, которой я хотел бы заниматься вдолгую.

Вот что я могу посоветовать на основе моего опыта в Antler — даже если вы планируете подавать заявку в другой стартап-акселератор, мне кажется, это все равно будет полезно.

У всех британских стартап-программ четкие даты, когда можно подаваться, обычно это два—три раза в год. Поэтому надо бдительно следить за этими датами и планировать — предварительная подготовка может сильно повлиять на качество вашего участия. Лучше подавать заявки сразу в несколько, максимизируя вероятность успеха.

Я подался довольно поздно, и несмотря на совместные обучающие активности и неформальное общение за рамками программы, узнать всех 70-80 человек из когорты за это время оказалось практически невозможно. Не повторяйте мои ошибки — подавайте заявку как можно раньше и больше времени инвестируйте в подготовительный этап, чтобы заранее узнать других участников.

В Antler организаторы предварительно объявляют список участников в когорте, и можно заранее изучить, что за люди будут с вами, систематизировать этот список в соответствии с вашими приоритетами и выстраивать коммуникацию осознанно. Хорошей идеей будет заранее выписать список проблем, идей, рыночных ниш, которые вам интересны, а также какие компетенции в кофаундере вам нужны под каждую гипотезу. Имея это в виду, можно до официального старта программы созвониться с участниками когорты и примерно понять, кто и под какую идею тебе подходит, а также рассказать про себя, свой опыт и зону интересов.

Я советую найти того, кто уже проходил программу, чтобы он порекомендовал вас через внутреннюю форму. Моего друга, который проходил Antler в другой стране, рекомендовал не один человек, а несколько. Это повышает шансы на положительное решение и создает сильную репутацию целенаправленного участника.

Для подготовки к интервью я создал и обучил бота, который собрал список потенциально возможных вопросов. Я пообщался со знакомыми, которые проходили Antler в разных странах, узнал, какие вопросы им задавали, что им запомнилось, выяснил ключевые особенности акселератора. Также я изучил всю открытую информацию о том, как Antler описывает сам себя на сайте, как они формулируют свои ценности и критерии, чего ждут от кандидатов. Объединил всю собранную информацию, чтобы обучить бота, и получил список вопросов для подготовки. В итоге в моем списке было все, о чем меня потом спрашивали на интервью. Это очень помогло.

Носителю другого языка предварительная подготовка поможет легче проходить этап собеседований. В период подготовки я сначала писал ответы письменно, потом проговаривал их перед зеркалом.

Когда вы обсуждаете бизнес-темы на английском, это несложно, потому что вокабуляр привычный. Но когда общение переходит на личностный и ценностный уровень, здесь уже сложнее, если до этого вы не работали в англоязычной среде. Но основная сложность — это не языковые ограничения сами по себе, а значительные отличия британской корпоративной культуры от российской: как люди строят доверительные отношения, дают обратную связь и принимают решения.

Например, в Великобритании совсем иначе дают фидбек — это менее директивная культура. Британцы будут максимально уклончивы, и нужно научиться считывать кроющиеся за их фразами смыслы. Один из партнеров Antler был американцем, и его стиль был мне чуть более привычным. Он давал относительно понятный фидбек: всегда сначала подмечал что-то хорошее, а дальше переходил к конкретным пунктам, где детально говорил про плюсы и минусы, отмечал, над чем надо работать, что нужно изменить.

Если вы даете фидбэк, важно это делать супервежливо, по сранению с тем, как вы бы это делали в России. Наша подача может быть расценена как вопиющая грубость, вплоть до того, что с вами могут просто не захотеть после этого иметь дело, особенно если вы занимаете руководящую должность.

Поэтому помимо постоянного повышения языковых знаний, я бы рекомендовал книгу Эрин Мейер «Карта культурных различий», где как раз объясняются особенности бизнес-этики и культуры коммуникации в разных странах.

У вас должны быть идеи, но вы должен быть гибкими, уметь их валидировать, отказываться и не зацикливаться на них. Данный подход важен для любого стартапа. Antler учит не влюбляться в свою идею, там показывают, что идея — это динамичная субстанция, которая может изменяться в зависимости от ситуации или подхода. Важно слушать фидбек коллег, потенциальных пользователей, экспертов и быть готовым к изменениям.

То, что вы делаете, должно базироваться на ваших компетенциях и соотноситься с предыдущим опытом. Я сначала объединился в команду с напарником, у которого была стартовая идея в сфере мобильных приложений для здоровья и фитнеса. В процессе мне стало понятно, что у нас как у команды нет необходимых компетенций в этом сегменте, а рынок очень конкурентен. Были также сомнения в юнит-экономике и в «секретном ингредиенте» — мы не могли ответить на вопрос, как будем делать дистрибуцию и конкурировать в красном океане этой сферы. Поэтому мы решили оставить первую идею и пробовать другие.

Многие здесь умеют очень хорошо рассказывать про себя, рекламировать себя, даже если за этим стоят относительно скромные достижения. Этому навыку учатся со школы. С одной стороны, может быть сложнее разобраться, кто реально чего-то достиг, а кто просто научился рассказывать красиво. С другой стороны, есть позитивная сторона — здесь нормально присваивать себе малые победы и небольшой успех или приписывать себе часть командного результата, хвалить себя за причастность к общему делу.

Здесь нужно быть готовым к высокоинтенсивной работе, но четко до 17:00-18:00. Вечернее время и выходные дни посвящаются личным делам и интересам. Если в стартап-среде все-таки могут быть исключения, то в случае работы в корпорациях или с корпорациями это правило соблюдается очень строго. После 17:00 и в выходные дни не стоит ожидать ответа по рабочим вопросом, кроме того, это считается плохим тоном.

Моя напарница, с которой я работал в одной из команд, до этого более 10 лет жила и работала в Великобритании. Когда мы обсуждали стиль работы, она сразу обратила внимание, что работает интенсивно в определенные часы — с 8:00 до 17:00, и что ей важно восстанавливаться за вечер и полностью отдыхать в выходные. Сначала меня это немного удивило, но когда я стал с ней работать, ее продуктивность оказалась действительно очень высокой.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора

Кирилл Баранов

Автор

Источник: www.forbes.ru/svoi-biznes/510976-gorod-immigrantov-i-startapov-kak-popast-v-londonskij-akselerator-i-najti-svoih